Motywowaniu pracowników poświęcono już bardzo wiele naukowych artykułów i książek. Motywacja stała się przedmiotem badań całej rzeszy naukowców. Jednak, jak w przypadku każdego przesadnego urodzaju, w pewnym momencie może dojść do załamania i przesytu. Zarówno początkujący, jak i bardziej doświadczony przedsiębiorca, zgłębiając tajniki teorii motywacji, czy też węziej- wynagradzania, może ulec w pewnym momencie zagubieniu, dochodząc do wniosku, że jedna teoria drugiej nierówna i za bardzo nie wiadomo, którą z nich się kierować w praktyce. Z tego właśnie powodu artykuł ten ma na celu systematyczne i treściwe uporządkowanie wiedzy dotyczącej skutecznego wynagradzania, powstałej na gruncie psychologii i teorii zarządzania. Poniżej przedstawiam 10 praktycznych wskazówek, osadzonych na gruncie teorii, a sprawdzonych w badaniach empirycznych.
1. Nagradzaj regularnie.
Moje rozważania pragnę rozpocząć od teorii behawioralnych. Twórca koncepcji warunkowania sprawczego B.F. Skinner, uważał, że można stworzyć doskonałego człowieka, jak i społeczeństwo idealne, za pomocą stosownie zaplanowanego układu wzmocnień, czyli nagród i kar. W naszym wypadku człowiekiem idealnym byłby pracownik, który ze stałą prędkością zwiększa swoją wydajność. Sytuacja taka oczywiście jest niemożliwa, gdyż każdy organizm ma granice swojej wydolności (jak i każdy pracodawca może zastosować ograniczoną liczbę wzmocnień).
Jednym z założeń teorii Skinnera jest to, że zachowanie nagrodzone ma większą szansę na powtórzenie. Dlatego tak istotne jest to, aby pracowników wynagradzać systematycznie. Regularna nagroda jest sygnałem dla pracowników, że ich praca zostaje doceniona. Jeżeli wynagrodzenie jest jasno określone, jako powiązane z zachowaniem pracownika, istnieje większa szansa, że zachowanie to zostanie powielone. Dlatego tak istotne jest niezaleganie z należnościami dla pracownika. Systematyczne nagradzanie jest w postrzeganiu pracowników jednym z najsilniej motywujących (np. M. Blaskova, R. Blasko, 2014). Regularne nagradzanie wpływa także na zaufanie pracownika do firmy, a należy pamiętać, że pracownik to ambasador naszej firmy na zewnątrz.
Kontynuując rozważania, Skinner wymienia parę rodzajów układów wzmocnień:
- – wzmacnianie według stałych odstępów czasowych- tu np. regularna stała pensja,
- – wzmacnianie według zmiennych odstępów czasowych- tu np. niespodziewane premie,
- – wzmacnianie według stałych proporcji- tu np. wynagradzanie pracy na akord,
- – wzmacnianie według zmiennych proporcji- tu niezwykle skuteczny mechanizm gier losowych- kiedy nagroda jest wypłacana w różnych wielkościach i po różnej liczbie zachowań, tak, że gracz nie jest w stanie przewidzieć kiedy zostanie nagrodzony.
W tym miejscu należy przejść do kolejnego punktu opartego na gruncie tej samej teorii.
2. Nagradzaj w sposób zmienny.
Teoria (jak i późniejsza praktyka wskazuje na to, że najbardziej motywującym sposobem nagradzania jest układ wzmocnień o zmiennych proporcjach w nieregularnych odstępach czasu. Skinner badał gołębie – otrzymywały one w zamian za określoną liczbę dziobnięć pewną dawkę ziarna. W badaniu okazało się, że ptaki dziobią z największą częstotliwością, gdy nie mogą przewidzieć po jakiej liczbie dziobnięć zostaną nagrodzoną (np. raz otrzymują ziarno po trzech, a raz po siedmiu dziobnięciach). W tym miejscu warto się zastanowić, co decyduje o takim zachowaniu. W psychologii występuje efekt, który nazywany jest prawem hedonistycznej asymetrii (tu odsyłam do holenderskiego badacza N. H. Frijdy). Każda nagroda z czasem powszednieje. Bodźce pozytywne, nagrody, szybciej przestają być zauważane szybciej niż te negatywne. Wynika to z czysto pragmatycznego powodu- regularna nagroda nie wyrządzi nam krzywdy, a jednorazowe negatywne zdarzenie taką szkodę wyrządza. Jednak wprowadzanie gratyfikacji w sposób nieprzewidywalny powoduje, że jest ona zawsze czymś wyjątkowym i niespodziewanym, z tego powodu wzmacniane zachowanie jest wolniej wygaszane. Nagroda jest cały czas wyjątkowo stymulującym bodźcem.
W tym miejscu możewydać się, że nie ma potrzeby regularnego wynagradzania. Pojawia się pytanie, po co komu stała pensja, skoro skuteczniej motywują nieregularne nagrody o zmiennej wielkości? Należy jednak zauważyć, że funkcję zmiennych wynagrodzeń pełni premia uznaniowa. Pozwala ona na bezpośrednie docenienie pracownika i znaczące zwiększenie jego motywacji. Stała pensja jest natomiast pewną podstawą motywacji, do której dodaje się inne składniki, które wzbogacają i urozmaicają sposób wynagradzania.
3. Nagradzaj szybko i transparentnie.
Ważną częścią teorii jest także założenie o wiązaniu zachowania ze wzmocnieniem. Pracownik musi mieć pełną świadomość, za co został wynagrodzony, aby wiedzieć jakie zachowanie jest pożądane i za które można otrzymać wynagrodzenie. Dlatego tak silną wartość motywacyjną mają nagrody otrzymywane za wykonanie określonego celu. Ważne jest także to, aby dana nagroda następowała szybko. Dlatego lepiej jest dawać nagrodę bezpośrednio za efekty pracy niż w formie jednorazowej premii końcoworocznej, która ma mniejsze szanse być traktowaną przez pracownika, jako związana z konkretnym pożądanym przez pracodawcę zachowaniem.
4. Nagradzaj, a nie karz.
W końcu, podsumowując rozważania na gruncie behawioryzmu skinnerowskiego, trzeba powiedzieć może to, co powinno pojawić się na samym początku. Nagroda ma o wiele większą wartość motywacyjną niż kara. Wiedza naukowa pokazuje, że ludzie mają raczej tendencję do unikania kary, niż zaniechania samego niepożądanego zachowania. Dlatego pracownik, który został ukarany, np. za zbyt długie przerwy, z większym prawdopodobieństwem następnym razem będzie skuteczniej się ukrywał ze swoim nieróbstwem, niż zaniecha samego nieróbstwa. Efekt ten minimalizować można przez nieuchronność kary (wbrew pozorom pewna kara jest skuteczniejsza niż ta sroga), ale i tak nie ma takiej wartości, jak np. nagroda za najkrótsze przerwy w pracy.
Co więcej, we wspomnianych wcześniej badaniach M. Blaskovej i R. Blasko (2014) wykładowcy uniwersytetu w Żylinie (jak i ich managerowie), ocenili skuteczność kary, jako motywatora w okolicach 2,5 punktu na 10 możliwych. Pozostałe formy wynagradzania czy motywowania otrzymywały od 6 do 9 punktów. To badanie pokazuje, jak mało skuteczna jest kara.
5. Nie zapominaj o indywidualnych potrzebach.
Kolejnym ważnym aspektem wynagradzania, o którym nie wolno zapominać, jest indywidualna struktura potrzeb każdego z pracowników. Jednego pracownika bardziej może motywować nagroda pieniężna- podwyżka, dla drugiego bardziej atrakcyjna będzie możliwość awansu, a trzeci najbardziej zadowoli się karnetem dla siebie i reszty rodziny na basen lub dodatkowym urlopem. Powyższe oczywiste stwierdzenia mają swoje silne uzasadnienia teoretyczne, a teorie potrzeb to jeden z największych działów psychologii dotyczących motywacji. Za najważniejsze prace należy uznać: teorię hierarchii potrzeb Maslowa (1954), Teorię ERG Aldefera (1972) i teorię McClellanda (1967).
Po pierwsze, z teorii Maslowa wynika że każdy człowiek ma ustaloną hierarchię potrzeb: najważniejsze są potrzeby fizjologiczne- zaspokojenie głodu, pragnienia, na wyższym poziomie piramidy znajduje się potrzeba bezpieczeństwa, kolejno potrzeby miłości i przynależności, aż w końcu, na czwartym i piątym poziomie potrzeba uznania i samorealizacji. Maslow zakładał, że aby zaspokoić potrzeby wyższego poziomu, najpierw muszą zostać zaspokojone potrzeby z poziomów niższych. Tyle teorii, ale jak ma to się do wynagrodzenia? Po pierwsze, stała pensja jest elementem, który zaspokaja potrzeby podstawowe- umożliwia przeżycie, czyli zaspokojenie potrzeb fizjologicznych, ale też potrzebę bezpieczeństwa. Większy problem z przełożeniem teorii na praktykę mamy w wypadku potrzeby miłości i przynależności- tutaj ewentualnie można zaliczyć pochwały z ust kierowników jako te zaspokajające potrzebę przynależności. Niemniej jednak pochwały bardziej zaliczać się będą do czwartego poziomu- potrzeby uznania. Wszelkiego rodzaju awanse, wyróżnienia pozwalają na zaspokojenie potrzeb właśnie czwartego i piątego poziomu, a więc tych znajdujących się u szczytu piramidy. Dlatego tak istotną role w procesie motywacji może odgrywać rekrutacja wewnętrzna.
No dobrze, powiedzą Państwo, ale na początku artykułu mowa była o realizacji potrzeb indywidualnych, innych u każdego pracownika. W teorii Maslowa nie ma jednak miejsca na zróżnicowanie indywidualne. Tutaj z pomocą przychodzi nam kolejna teoria: ERG Aldefera (1972). Tajemniczy skrót ERG należy rozwijać jako existence-relatedness-growth. Aldefer w swojej teorii twierdził, że każdym z ludzi kierują potrzeby egzystencji, przynależności i rozwoju. Inaczej niż w teorii Maslowa, nie musimy najpierw zaspokoić potrzeby egzystencji, aby nasycić potrzebę wzrostu. Niesie to ze sobą pewne korzyści- kiedy przychodzi w firmie trudny moment i aktualnie brakuje gotówki na dodatkowe premie, zawsze można wykorzystać do motywacji inne czynniki, takie jak np. potrzebę rozwoju. Zamiast dodatkowej premii można pracownikowi zapewnić awans w przyszłości lub np. wzbogacić charakterystykę jego pracy (ale o tym w kolejnym punkcie).
Najbardziej w podkreślaniu zróżnicowania indywidualnego posunął się McClelland (1967). Stwierdził on, że ludźmi kierują trzy rodzaje potrzeb: osiągnięć, dominacji i przynależności. Każdy człowiek cechuje się różnym natężeniem każdej z wyżej wymienionych potrzeb. Co więcej, badacz zakłada, że ludzie będą kierować się tymi potrzebami już na etapie doboru pracy. W połączeniu z teorią oczekiwań (o której roli również za chwilę), niesie to ze sobą bardzo ważną implikację: złe rozpoznanie potrzeb pracownika może być dla niego bardzo silnie demotywujące. Wyobraźmy sobie hipotetyczną sytuację, gdzie pracownik rekrutuje się do naszej firmy, gdyż kieruje nim silna potrzeba dominacji. Pracownik ten jest bardzo wydajny, stara się dobrze pracować, daje z siebie wszystko. W efekcie zostaje nagradzany systematycznymi premiami. Pomimo tego, motywacja pracownika stopniowo spada, aż ten w końcu zwalnia się. Na gruncie teorii wyjaśnienie sytuacji jest bardzo proste- jedynym skutecznym motywatorem w wypadku tego pracownika byłby awans i stopniowe poszerzanie zakresu sprawowanej przez niego kontroli, a nie kolejne tysiące na koncie.
Na koniec warto jeszcze wspomnieć o innym, oderwanym od teorii potrzeb, rozwiązaniu stosowanym w wynagrodzeniach, a uwzględniającym indywidualne potrzeby pracowników- wynagrodzeniu kafeteryjnym. Zakłada ono, że pracownik ma do dyspozycji wybór z pewnej puli różnych benefitów – np. karnety na obiekty sportowe, komórka służbowa, itp. Rozwiązanie takie pozwala nam na zaspokojenie indywidualnych potrzeb pracowników, eliminując przy tym wysiłek ze strony pracodawcy, który miałby na celu identyfikację tych potrzeb. Pracownicy sami się z nimi ujawnią poprzez popularność doboru określonych benefitów.
6. Spełniaj oczekiwania pracownika.
Kolejnym bardzo istotnym zagadnieniem, o którym należy pamiętać przy wynagradzaniu, jest to, że każdy pracownik wchodzi do naszej firmy z pewnymi oczekiwaniami. Porter i Steers (1973) stworzyli na tym gruncie teorię spełnionych oczekiwań. Zakłada ona, że niewypełnienie wejściowych oczekiwań pracownika prowadzi do rozczarowania i spadku motywacji. W powiązaniu z poprzednim punktem, pokazuje nam to, jak ważne jest odgadnięcie potrzeb pracownika.
Inną, bardziej znaną, teorią oczekiwań jest teoria VIE (Valence, Instrumentality and Expectancy- odpowiedniość posiadanych umiejętności, wartość nagrody, oczekiwania co do jej realizacji) Vrooma (1964). Wychodzi ona z załozenia, że siła motywacji pracownika zależy nie tylko od wartości nagrody, ale także prawdopodobieństwa jej osiągnięcia. Dlatego tak ważna jest budowa zaufania pomiędzy pracownikiem a przedsiębiorstwem. Każda, nawet najbardziej atrakcyjna, premia czy zwykła pensja nie posiada żadnej wartości motywacyjnej, jeżeli pracownik nie jest pewien, czy kiedykolwiek ją otrzyma. A jak pamiętamy ze wcześniejszych punktów, wydarzenia negatywne są chętniej zapamiętywane niż te pozytywne, dlatego tak ważna jest rzetelność w dotrzymywaniu obietnic, która zwiększa wiarę pracowników w prawdopodobieństwo otrzymania wynagrodzenia, a tym samym zwiększa motywację. Sama teoria ma jednak drugą stronę. Do prawdopodobieństwa wlicza się także przeświadczenie o posiadanych przez pracownika umiejętnościach potrzebnych do realizacji zadania. Postawiony przed nim cel powinien być realny i w jego zasięgu, tak aby całe zadanie wydawało się perspektywiczne.
7. Nie zapominaj, że charakterystyka pracy- to także element wynagradzający.
W swojej teorii Hackman i Oldham (1976) zakładają, że pewne właściwości pracy wpływają na krytyczne stany psychologiczne:
- – różnorodność wykonywanych czynności, tożsamość zadania (czyli to na ile ma ono jednolitą, całościową i domknięta strukturę), ważność danego zadania, wpływają na poczucie sensowności pracy,
- – autonomia na danym stanowisku wpływa na poczucie odpowiedzialności za wynik,
- sprzężenie zwrotne prowadzi do znajomości rezultatów.
W efekcie powyższe trzy stany prowadzą do zwiększenia motywacji. Cała teoria ma jedno zastrzeżenie- wysoki poziom opisanych stanów psychologicznych korzystny jest tylko dla pracowników o dużej sile potrzeby rozwoju. Dlatego autorzy teorii zakładają, że największe przełożenie ma ona na pracowników na kierowniczych i kreatywnych stanowiskach.
Artykuł ten ma na celu przedstawić metody skutecznego wynagradzania, dlatego teraz trzeba zastanowić się, jak przełożyć teorię na praktykę. Po pierwsze, charakterystykę pracy można wzbogacać na zasadzie awansu. Pracownik za dobre wykonywanie swoich zadań może dostawać więcej coraz ciekawszych obowiązków, które stają się coraz bardziej całościowe. Jest to korzystne dla obu stron- pracownika i pracodawcy. Pracownik ma poczucie większej sensowności wykonywanych czynności, a zatem jest bardziej zmotywowany do pracy, zaś pracodawca zdobywa właściwą osobę na właściwym miejscu. Oczywiście nie wolno zapominać, że takie rozszerzenie zakresu obowiązków powinno się wiązać także z podwyżką.
Kolejne dwa elementy, zwiększanie autonomii i dawanie informacji zwrotnej, wpływają na zwiększenie się poczucia znaczenia u pracownika. Ma on wrażenie, że jest kimś ważnym w oczach kierownika, bo ten daje mu dużą odpowiedzialność, jak i wtajemnicza go w rezultaty i tajniki wykonywanej pracy. Taka forma wynagrodzenia zaspokaja oczywiście też potrzeby przynależności. Doceniony pracownik, znający tajniki firmy, z pewnością będzie silniej związany emocjonalnie z tym przedsiębiorstwem, gdyż stopniowo będzie się coraz bardziej czuł jego częścią.
8. Nagradzaj sprawiedliwie.
Kolejnym ważnym aspektem wynagradzania jest jego sprawiedliwość. Teoria sprawiedliwości Adamsa z 1965 r. głosi, że pracownik, który czuje się niedoceniony, może zmniejszać swój wkład pracy. Z kolei pracownik wynagradzany nadmiernie może swój wkład nawet zwiększyć z powodu poczucia winy, jakie się w nim rodzi. Pracownik sprawiedliwość wynagrodzenia ocenia w trojaki sposób:
- – porównując swoje wynagrodzenie z wynagrodzeniem innych,
- – z systemem płacowym firmy,
- – swoimi poprzednimi doświadczeniami.
Powyższe układy odniesienia rodzą następujące konsekwencje: w pierwszej kolejności powinno się nagradzać jednostki najlepsze- to one są najbardziej przydatne w przedsiębiorstwie i to one będą najbardziej podatne na rozgoryczenie w wypadku braku docenienia. Po drugie, osoby wykazujące taki sam poziom zaangażowania w pracę, będące na tym samym stanowisku, powinny otrzymywać takie same wynagrodzenie. Po trzecie, wynagrodzenie powinno być konkurencyjne na tle rynku- dlatego tak istotna jest znajomość średnich wynagrodzeń w branży. Na koniec warto dodać, że transparentność i jasne, szeroko znane zasady wynagradzania mogą niwelować tarcia, jakie mogą występować wśród pracowników, jak i zwiększać motywację. Pracownik, który jasno zna zasady, będzie wiedział w jaki sposób może zasłużyć na premię bądź awans- większa jest wiec szansa, że zachowa się w pożądany przez nas sposób, a przy tym nie będzie podejrzliwie patrzył na kolegę, który ostatnio awansował (bo doskonale będzie wiedzieć, za co ten awans dostał).
9. Określaj i kontroluj za co wynagradzasz.
Jak pisałem na początku artykułu, niezwykle istotnym warunkiem efektywnego wynagradzania jest to, aby pracownik wiedział, za jakie zachowania jest nagradzany. Jasna definicja zadań, ustalenie celów cząstkowych, opracowywanie ich we współpracy z pracownikiem, ale także ustalenie prostych zasad kontroli ich realizacji, mogą pomóc w efektywnym wynagradzaniu.
Po pierwsze, pracownik ma pełną świadomość za co może dostać nagrodę (bo jest to już z góry określone), a po drugie- przejrzystość wynagrodzenia daje poczucie sprawiedliwości (jeżeli początkowe warunki założone w planie zostają spełnione).
10.Pamiętaj, że wynagrodzenie to część wizerunku firmy.
Na koniec należy przypomnieć, że to, w jaki sposób wynagradzamy, jest częścią wizerunku naszej firmy. Konkurencyjne wynagrodzenie, atrakcyjne benefity, możliwości rozwoju i kariery zawodowej mogą silnie przyciągać pracowników do naszego przedsiębiorstwa. Ale z drugiej strony zaleganie z wypłatami, brak szans na awans czy niejasny system premiowania mogą bardzo silnie zniechęcać zarówno obecnych, jak i potencjalnych pracowników do pozostania lub dołączenia do naszej firmy.
Podsumowując, jak wynika z tego artykułu, wynagradzanie nie jest zagadnieniem prostym. Trzeba pamiętać o wielu czynnikach, każda teoria zajmuje się nieco innym jego aspektem, a nie ma jednej teorii, która zawierałaby wszystkie jego elementy. Jako autor tego artykułu mam jednak nadzieję, że jego lektura może być rodzajem swoistego krótkiego podsumowania wiedzy, którą do tej pory zgromadzono i pomóc niektórym czytelnikom w skuteczniejszym wynagradzaniu swoich pracowników.
Bibliografia:
Armstrong, M. (2001).Zarządzanie zasobami ludzkimi.Kraków: Dom wydawniczy ABC.
Blaskova, M., Blasko, R. (2014). Motivating university teachers through prism of their remuneration. Procedia – Social and Behavioral Sciences, 110, 595 – 606.
Borkowska, S.(2004). Motywować Skutecznie. Warszawa: IPiSS.
Chmiel, N. (2003).Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP.
Franken, R. F. (2006). Psychologia motywacji. Gdańsk: GWP.
Hall, C. S., Lindzey, G., Campbell, J. B. (2010).Teorie osobowości. Warszawa:Wydawnictwo naukowe PWN.
Griffin, R. W. (2002).Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
